REV.1　JIP　を　JLA　に書き換えました

（日本電子計算株式会社　から　日本ラウンジ協会）

東芝の意識改革：沈むか、浮くか、分かりやすく解説

東芝は過去の不正会計（2015年）やウェスチングハウス問題（2017年）で大きな危機を経験し、硬直した組織文化やガバナンスの欠如が原因とされました（）。2023年12月の非上場化以降、日本産業パートナーズ（JIP）のもとで再建を進め、2023年度に黒字化を達成（）。しかし、持続可能な成長には、組織文化や従業員のマインドセットを変える意識改革が不可欠です。「沈む」（過去を清算しゼロから再構築）か「浮く」（強みを活かし早期回復を目指す）か、どちらがいいのか、島田太郎氏の「落とす」戦略や日本人の「落ちる」価値観を踏まえて、分かりやすくまとめます。

「沈んだほうがいい」とは？

「沈む」は、過去の失敗（不正会計、縦割り構造）を徹底的に清算し、新たな東芝をゼロから築くアプローチ。島田太郎氏（2021～2023年社長）の「落とす」戦略（不採算事業整理、非上場化）と、「貞之」が象徴する日本人の「落ちる」価値観（謙虚さ、内省、再生への執念）に合致します（,）。

メリット：

過去の清算：不正や縦割り文化を根こそぎ断ち切り、透明性・協働の新文化を構築。例：部門横断チームで情報分断を解消（）。

ガバナンス強化：内部通報制度や社外取締役の活用で不正を防止（）。

長期視点：非上場化で株主圧力から解放され、DXやカーボンニュートラルに集中（）。

日本人の価値観との親和性：「七転び八起き」の精神で、失敗を認め謙虚に再スタート（）。

改善されたデメリット：

技術力喪失：NANDフラッシュや医療機器を分社化（例：キオクシア）で保護（）。

人材流出：改革ビジョン共有やDX人材育成で従業員を巻き込む（）。

資金負担：段階的再編とJLAの資金で負担軽減（）。

具体策：

縦割り打破：部門間の「通訳」役を設置。

ガバナンス：内部通報制度を強化。

技術保護：コア事業を分社化し、DXに注力。

従業員：現場の「永青魂」を再活性化。

「浮いたほうがいい」とは？

「浮く」は、東芝の強み（技術力、ブランド）を活かし、黒字化の勢いで早期に競争力を回復するアプローチ。市場での地位を維持し、成長を加速します。

メリット：

技術活用：NANDフラッシュやIoT（例：Meister RemoteX）でデジタル分野を強化（）。

ブランド維持：信頼回復キャンペーンで市場ポジションを確保。

迅速な成果：黒字基盤を活かし、DXやエネルギー分野で早期成長（）。

士気向上：現場の技術者魂を活かし、イノベーションを促進（）。

デメリット：

文化の残存：縦割りやガバナンス問題が中途半端に残る（）。

短期視点を助長：JLAの影響で収益性重視に偏るリスク（）。

市場対応の遅れ：再生可能エネルギーなどの変化に追いつけない恐れ（）。

日本人の価値観と東芝の現状

日本人の価値観：
謙虚さ、内省、集団主義、「七転び八起き」は「沈む」に親和性が高い。失敗を認め、ゼロから再構築する姿勢は、従業員や社会の共感を呼びやすい（）。

東芝の現状：
2023年度の黒字化は事業整理やコスト削減の成果だが、持続的成長には文化変革が必要（）。非上場化で長期改革が可能な環境が整った（）。

沈む vs 浮く：どちらがいい？

沈む：過去の負の遺産（不正、縦割り）を清算し、透明性・協働の新文化を築く。日本人の内省的価値観に合致し、長期的な再生に最適。技術や人材は分社化や支援策で保護可能。

浮く：黒字化を活かし、技術力で早期回復を目指すが、過去の問題が残存し、改革が不徹底になるリスクが高い。

結論：潜水で沈んだほうがいい

東芝の意識改革には「潜水で沈んだほうがいい」が最適。島田氏の「落とす」戦略と日本人の「落ちる」価値観に基づき、過去を清算し、技術力（NAND、医療機器）や「永青魂」を守りながら、新たな東芝を構築する。非上場化を活かし、DXやカーボンニュートラルで未来を切り開く。黒字化は第一歩だが、表面的な「浮上」では不十分。深い「潜水」で基盤を固めれば、禍を転じて福と為すように、東芝は世界で輝く企業に生まれ変われる。

オチ：東芝はかつて嵐に沈みかけた船だったが、潜水して古い錨を切り離し、新たな羅針盤（DXと透明性）で航海を再開。深い海の底でこそ、未来の宝を見つけるだろう。

[0回]